从PC的联想到服务的Lenovo，这间中国IT业的领导公司正在经历最执着、最艰难、最兴奋的裂变。

　　本报记者(徐宁 陈念 张龙辉)

　　在宣布转型的第三年里，服务的DNA在来自里里外外的高压下，无法抗拒地融入联想 血液。

　　2003年8月8日，整合原联想集团客户支持本部、22家省会城市客服中心、以及全国200多个主要城市的260多家授权服务中心资源，致力于IT技术支持服务的阳光雨露信息技术服务公司正式亮相媒体。这间于2002年10月在联想集团向服务转型的大背景下成立的全资子公司，给自己定下了较为保守的目标：两年内成为中国最具规模和实力的IT专业支持服务品牌之一；3-5年内成为联想集团直接赢利的服务业务之一。

　　“简单的说，阳光雨露就是要为客户创造价值，为集团创造利润。”联想集团副总裁王晓春说，“今年要实现一个亿的营业额，力争不亏。”

　　说其保守，是因为联想两年前提出的转型目标太过高远。

　　在2001年4月20日于北京国际会议中心举行的这次“著名”的誓师大会上，首次以总裁身份誓师的杨元庆描绘了联想长达12页的《新世纪、新战略、新征程》：明确提出“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”这一远景目标，成立面向四大类客户的6大业务群组，坚决推进向技术转型、向服务转型的企业战略。

　　根据这份规划，联想的营业额年增长率将达到40%，利润的年增长率将达到50%。到2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元。

　　经过以产品质量和客户满意为核心后，联想要进入以服务价值为核心的第三阶段。

　　谁可复制？

　　很明显，阳光雨露就像IBM的蓝色快车。有人说，整个联想的构架和发展是在学惠普，但就转型服务而言，联想的老师只有IBM。

　　“联想把服务分为咨询、应用开发、外包、支持、运营等几个层次，阳光雨露属于支持服务。”王晓春说，“阳光雨露、IT 1for1以及与俞兵所统领的IT服务群组是相互支持、协作的关系，这在联想内部有明确的分工。”

　　只是，不管属于哪种服务类型或是哪个业务群组，他们的一举一动都源自联想转型的大背景。

　　在阳光雨露亮相的前两天，联想在香港发布了2003-04财年第一财季业绩报告。这是一份略显平淡的报表，整体营业额11.4%的同比增长和3.9%的利润增长继续偏离着当初预想的高速轨道。被包括联想董事会主席柳传志在内联想所有高层寄予厚望的IT服务业务，在SARS影响下艰难的实现了195.7%的同比增长，但就其对联想总体利润的贡献而言，即使加上IT1 for1、互联网服务等，也仅仅只占2%的比重，离5年内公司20%的利润要来自服务的目标还十分遥远。

　　IBM走过的路，联想正在走——《福布斯》的观点曾经引起联想上下的强烈关注。和现在的联想一样，15年前，服务在IBM所有业务的比重也只有屈指可数的几个百分点。通过其间从未停止的并购和调整，IBM以40%的收益来自服务而成“IT服务”的典范。

　　联想是否可以复制IBM的道路，至少现在谁都没有足够的勇气给予肯定答复。

　　业界更习惯把摸索中的联想称为“中国的××”，因为这样似乎才表明这间公司有一个明晰的方向。“我想，联想就是联想。”这是此前杨元庆作客一档电视节目时给出的答案，尽管业界已经从各个层面把联想与三星、DELL、惠普、IBM联系在一起。但作为中国IT企业的旗舰，不管成败，联想转型的影响和结果都不只局限于联想本身。

　　“联想很难达到它想要达到的目标，因为它失败得太少了。”一位不愿透露姓名的业界观察人士说，“不知道什么会导致失败，就不懂选择和舍弃，而在资源有限的前提下，最有可能成功的只有能冷静抉择的人。杨元庆的目标感和完成目标的能力正说明他仍然停留在将帅之才上，而要完成打造世界级企业的大业，是需要一个哲学之王式的人才。”

　　“如果联想现在不拿出起码亏损2-3年的勇气，在一点上全力以付，就很难实现转型。客户至上才是联想的方向。”

　　固执、偏执、抑或执着？

　　“客户至上”还是“服务为核心”？这样的观点碰撞在2003年8月5日启动的联想第三届商用服务月上再次上演。中国消费者协会副秘书长董京生，对联想的服务理念“颇有微辞”。联想期望“告诉用户该怎么做”，而董京生则坚持认为企业提供的最好的服务就是满足用户的任何要求。

　　“不管什么要求，不管是否合理，至少有一个满意的答复或者承诺。”董京生说。

　　虽然董京生更多的是站在个人消费者的角度提出这样的观点，但这至少反映出一个信号：不管是管理咨询、系统集成还是系统运营及设备维修服务，每一种类型的服务都必须建立在对用户应用深刻理解的基础上。

　　这也是杨元庆认为的联想在服务上的优势：首先，联想了解中国的企业，它们需要什么，应该怎么做，联想比其他国际厂商更清楚；其次是联想的管理，不是说比国际性的公司管理得更好，但联想更懂中国企业的管理，尤其是从传统经济向新经济过渡的经验。

　　还有一点，也许是目前最重要的一点：联想的成本，相对于国际厂商的低成本。

　　联想最近的成功案例证明了杨元庆的观点。国内著名的服装企业雅戈尔，在耗资超过一亿的信息化改造中几次选择联想。“联想的经验给了雅戈尔很多启示，联想应用方案中心给雅戈尔提供了从规划、测试、选型、实施、优化等一揽子的服务。而且，相对国际厂商而言，联想的产品与服务性的价比为更突出。”雅戈尔负责人说。

　　在产品方面，“性价比”是把双刃剑；而用到服务，则不是一个好兆头。至少IBM老师没有这样做。最典型的例子就是华为，其信息系统的硬件提供商是联想，但服务却选择了IBM。

　　这是联想必须考虑的问题，不管是哪个层面的转型，目标和计划是不是太过超前？比如联想认为现在已跨入以服务价值为核心的阶段，但联想是否有足够的产品、技术以及品牌实力让用户，特别是企业级用户相信：联想在领导着中国IT服务的方向。换句话说，就是联想能否完全引导用户。

　　在这一点上，联想与IBM有着天壤之别。IBM的“按需计算”可以被业界视为“宝典”，但联想的“关联应用”则常被视为作秀。联想在PC时代强大的市场能力似乎已经为这间公司定性，尽管其企业IT的营收业已超过消费IT。

　　转型的联想似乎忘记了中国一个古老的成语--“拔苗助长”。

　　比如联想今年在服务器领域推出的万全专家认证体系，宣称是转型中的重要一环。但以联想目前的产品和技术实力，这最多只能算是又一种渠道培训。联想也意识到万全专家认证体系不能与IBM、Cisco的认证同日而语，但即使被同业“笑话”，联想又必须义无反顾地提前跨过这一步。

　　是固执、偏执、抑或执着？在上任一年后,杨元庆曾因业绩不理想而向全体员工道歉。“尽管同事和我自己都不认为这是一场败战。”杨同时说。

　　转型成败确实还未到盖棺定论的时候，但理想与现实的巨大落差，是杨元庆时代的对联想最大的考验？